MUSTIKA HAYATI
Beberapa organisasi memerlukan suatu kemampuan inti, yaitu sumber daya manusia yang berbeda menuju keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Meskipun demikian ada beberapa cara untuk mengembangkan SDM seperti kompetensi, artikel ini menekankan pada pentingnya beraneka macam keahlian program pembangunan, “ Insentive Baru” untuk performance (berbagi keuntungan, kompensasi tim, dan beberapa rencana menghindari resiko), sistim umpan balik 360 derajat, dan pola tingkah laku pengelolaan, serta menawarkan beberapa panduan praktis dalam pelaksanaan pendekatan HRM.
Beberapa organisasi memerlukan suatu kemampuan inti, yaitu sumber daya manusia yang berbeda menuju keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Meskipun demikian ada beberapa cara untuk mengembangkan SDM seperti kompetensi, artikel ini menekankan pada pentingnya beraneka macam keahlian program pembangunan, “ Insentive Baru” untuk performance (berbagi keuntungan, kompensasi tim, dan beberapa rencana menghindari resiko), sistim umpan balik 360 derajat, dan pola tingkah laku pengelolaan, serta menawarkan beberapa panduan praktis dalam pelaksanaan pendekatan HRM.
by Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and Brett C. Luthans
Dalam dekade tahun lalu, kebanyakan perusahaan US menjadi bingung akibat penciutan perusahaan. Dari beberapa daftar perusahaan seperti “ Buku Yang Memuat Orang Ternama” dari Industri Amerika, dan ketika semuanya telah dilakukan, diatas satu juta orang telah terdaftar dalam daftar gaji perusahaan. Sebagian terjadi pemotongan dilaporkan paling besar pada AT & T ( 100.000), fflM (85.000), Sears (50.000), Boeing (30.000), NYNEX (22.000), dan Pesawat Terbang Hughes (21.000). Bahkan pemerintahan federal yang memulai prakarsa utama mengurangi birokrasinya.
Proposal dari Wakil Presiden Al Gore jauh melampaui retorika politik khas untuk menggabungkan program-program pemerintah dan departemen. Radikal perampingan menjadi strategi yang sangat populer, dan banyak orang dari Wall Street ke Main Street. Tetapi sekarang ini semakin sedikit organisasi menggunakan pendekatan ini, karena hanya menghasilkan keuntungan jangka pendek. Data survei yang dikumpulkan oleh American Management Association selama periode lima tahun terakhir menemukan bahwa lebih sedikit dari setengah perusahaan yang melakukan downsizing peningkatan keuntungan mereka. Namun, dua pertiga dari perusahaan yang produktivitas baik tetap sama atau jatuh, dan 86 persen kekalahan dari mereka yang mengalami penurunan moral pekerja.
PENTINGNYA HRM LEADING EDGE
Ada bukti empiris bahwa organisasi dapat diklasifikasikan oleh tingkat inovasi dari HRM mereka. Menurut peneliti Philip Mirvis, sekitar 11 persen perusahaan bisa disebut "inovator terdepan" di bidang praktek HRM. Seorang mantan presiden of the Academy of Management, ia menerima Distinguished Akademi Penghargaan Manajemen Pendidik pada tahun 1997.
Dia juga ada di papan penelaahan terhadap yourno / Usaha Riset dan Organisasi Dinamika, di mana ia juga menjabat sebagai editor review buku Brett C. Luthans adalah asisten profesor manajemen di Missouri Western State College. Dia menerima gelar Ph.D. di Universitas Nebraska tahun 1996 dan sekarang dia meneliti efek dari perampingan sumber daya manusia.
Hal ini dengan cepat dapat mengadopsi praktik SDM baru segera setelah mereka belajar tentang mereka. 39 persen lagi adalah "lambat pengikut "dan memperkenalkan praktek-praktek ini hanya jelas setelah mereka menjadi tarif standar di industri. 11 persen terakhir adalah "lamban" dan mengadopsi HRM alternatif pendekatan hanya setelah mereka terbukti efektif pada perusahaan lain. Data dari penelitian ini juga mengungkapkan alasan mengapa perusahaan dirampingkan. Menariknya, ada perbedaan utama antara berbagai kategori HRM perusahaan. Para inovator terdepan HR cenderung berhemat terutama karena meningkatkan produktivitas mereka. Akibatnya, HR terdepan kelompok mengalami masalah moral jauh lebih sedikit dan sedikit kemungkinan untuk menyingkirkan orang yang baik dan tetap miskin. Sebaliknya, perusahaan yang dikategorikan sebagai lamban memiliki miskin produktivitas dari upaya perampingan dan masalah moral terbesar, mereka adalah membiarkan orang yang salah pergi. Salah satu manajer yang diwawancarai dalam survei Tenaga Kerja 2000 mencatat bahwa perusahaannya telah pergi melalui perampingan.
Kepala Chrysler sekarang-kompetitif ringkas mengatakan seperti ini, "Satu-satunya cara kami bisa mengalahkan kompetisi adalah dengan orang. Budaya Anda dan bagaimana Anda memotivasi dan memberdayakan dan mendidik orang-orang Anda.
MENGEMBANGKAN KOMPETENSI SDM CORE DISTINCTIYE
Sebuah kompetensi dapat didefinisikan sebagai teknologi atau keterampilan
yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Banyak organisasi memiliki berbagai kekuatan, tetapi mereka tidak memiliki kompetensi inti, sehingga mereka tidak dapat mempertahankan keuntungan mereka. Strategi Guru Gary Hamel dan C.K, Prahalad telah mencatat bahwa kompetensi inti harus:
(1). memberikan kontribusi yang tidak proporsional untuk nilai customer perceived.
(2). menjadi kompetitif unik dan
(3). mampu menghasilkan sebuah susunan barang dan layanan.
Selain itu, perusahaan harus tahu cara efektif mengeksploitasi kompetensinya.
Hamel dan Prahalad menjelaskan, "Kompetensi inti adalah belajar kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasikan beragam produksi keterampilan dan mengintegrasikan beberapa aliran teknologi "tersebut. kompetensi inti menjadi bagian dari MSDM dan harus selaras dengan strategi keseluruhan perusahaan untuk mencapai keunggulan berkelajutan yang kompetitif.
Peran HRM dalam Mempertahankan Keunggulan Kompetitif ke abad 21, 75 ribu perusahaan yang dilakukan oleh Mark Huselid, inovatif praktek HRM jelas menunjukkan
memiliki dampak positif pada produktivitas dan keuangan kinerja secara keseluruhan. Secara khusus, Huselid's indeks praktek HRM inovatif ditunjukkan untuk menghasilkan dalam tahunan peningkatan penjualan lebih dari $ 27.000 per karyawan, peningkatan keuntungan lebih dari $ 13.800 per karyawan, dan peningkatan nilai pasar perusahaan
lebih dari $ 18.600 per karyawan.
Ada sejumlah alasan mengapa inti HRM kompetensi juga dapat menyebabkan keuntungan selain penjualan dan pengembalian keuangan ditemukan oleh Huselid. Sebuah analisis oleh Richard Mansfield menunjukkan bahwa program SDM dapat membantu mengurangi pergantian karyawan dan menciptakan lebih tinggi komitmen dan produktivitas pekerja. Keuntungan lain adalah bahwa personil menjadi sangat terampil dalam pekerjaan dan beberapa terampil dalam pekerjaan lain, sehingga dapat membantu usaha mereka mempertahankan keunggulan.
Ketiga adalah bahwa jika sumber daya manusia sangat terampil dan fleksibel, ketika perusahaan memperkenalkan barang baru dan jasa untuk keunggulan kompetitif, mereka dapat lebih cepat mengubah arah dan/atau menanggapi pelanggan baru, tantangan yang kompetitif.
Pendekatan khas untuk HRM bahkan meluas ke organisasi olahraga. Sebuah contoh yang baik adalah sepak bola pro San Francisco 49ers dan Oakland Raiders, baik berhasil
tim selama 20 tahun terakhir. The 49ers memiliki HR strategi yang dirancang untuk mencapai pembangunan pemain jangka panjang, gaji mereka sangat murah, dan pemain memiliki infiuence yang cukup besar pada keputusan tim.
Sebaliknya, gunakan Raiders perdagangan untuk mendapatkan pemain berbakat yang gagal atau tidak cocok di tempat lain.
Lampiran 1.
SDM sebagai Kompetensi Core Distinctive Sumber Daya Manusia sebagai Distinctive Core Kompetensi Sumber Daya Manusia Pendekatan
• Eksternal rekrutmen dan promosi
• Pemberdayaan karyawan
• Dikelola tim
*Pendidikan dan pelatihan
*Bayar untuk kinerja Organisasi Kebudayaan dan Mendukung Perubahan
Kompetitif.
Kompetitif.
Bagan 1 menunjukkan bahwa ada sejumlah cara bahwa kompetensi inti yang berbeda dapat dibuat, dipelihara, dan berkelanjutan: melalui penggunaan hati-hati, dirancang extemal rekrutmen dan promosi program, program-program pemberdayaan, swakelola tim, pendidikan dan program pelatihan, dan membayar perfonnance. membangun Skill memainkan peran penting dalam menciptakan dan mengembangkan SDM khusus kompetensi.
TERUNGKAP PROGRAM KETERAMPILAN-BANGUNAN
Semakin banyak organisasi berkembang membangun keterampilan-program yang meningkatkan kompetensi personil mereka, semakin banyak pula penghargaan keterampilan yang diterima. Hal ini sebagian besar perusahaan Fortune 1.000 mempekerjakan beberapa upaya berbasis keterampilan dan mereka menyadari performance karyawan. Peneliti Gerald Ledford, untuk Misalnya, telah menemukan bahwa dalam survei hampir 100 skillbased rencana, sekitar tiga-perempat melaporkan bahwa rencana peningkatan produktivitas pekerja, motivasi, fiexibility untuk beradaptasi dengan kebutuhan produksi berubah, dan efektivitas kerja tim.
Perusahaan juga melaporkan bahwa rencana membantu meningkatkan perekrutan dan retensi personil, sementara mengurangi keseluruhan biaya tenaga kerja. Satu kunci peran ofthe bahwa HRM bermain di gedung-keterampilan proses dalam program of the desain. Skill berbasis program memiliki beberapa dimensi kunci, dan masing-masing menawarkan dua dasar, dan berlawanan pilihan termasuk:
• sempit vs generik
• ada vs novel
• bottom-up vs top-down
• kompleks, tepat vs elegan, gesit
• diamati vs abstrak
• abadi nilai vs nilai sementara
• permanen anuitas vs bonus satu kali
• Nilai pasar vs nilai strategis.
Para deskriptor di sisi kiri biasanya terkait dengan pendekatan keterampilan-bangunan tradisional, sedangkan pada kanan refiect program baru yang dapat membantu membangun manusia sumber daya sebagai kompetensi inti yang berbeda. Fokus pada pemecahan masalah dan pengambilan keputusan keterampilan, program ini menekankan baru kompetensi atas ke bawah dan adalah, dengan demikian, terkait erat dengan tujuan-tujuan organisasi, daripada mereka suatu departemen tertentu atau unit. Ini pengembangan ketrampilan baru juga menyerukan kegesitan karyawan dan fiexibility untuk memenuhi kebutuhan berubah, dan sering mengakibatkan personil belajar keterampilan yang abstrak dan konseptual (Misalnya, berpikir kreatif) sebagai lawan dari beton dan mudah diamati. Keterampilan dalam pendekatan baru ini sering memiliki hanya nilai sementara dan harus terus ditingkatkan. Dalam penghargaan keterampilan dan kompetensi di bawah ini pendekatan, bonus dan program bayar untuk performance adalah lebih umum daripada kenaikan gaji pokok. Yang penting, karyawan dihargai sesuai dengan nilai strategis keterampilan dan performancenya.
Sejumlah perusahaan menggunakan gainsharing telah mencapai keuntungan produktivitas dan biaya tabungan dalam waktu yang sangat singkat. Contoh dari program keahlian membangun inovatif ditemukan di Asosiasi Bantuan untuk Lutheran. Program ini
langsung: diperoleh pekerjaan menjadi segmen keterampilan dari setiap segmen menambahkan jumlah dolar tertentu untuk gaji mingguan.
Sebagai contoh, seorang karyawan membuat $ 500 seminggu mungkin memiliki
sepuluh segmen senilai $ 10 masing-masing. Sehingga individu dapat meningkatkannya atau gajinya sampai $ 600 seminggu dengan akhirnya belajar menerapkan keterampilan sepuluh baru. Biasanya ini dilakukan selama dua periode tahun karena waktu yang dibutuhkan untuk menguasai keterampilan khusus. Namun, penghargaan untuk pengembangan keterampilan baru merupakan tambahan untuk kenaikan gaji berkala. Perusahaan lain, seperti American Bankers Insurance Group (ABIG) Miami, Florida, memberikan kenaikan gaji berdasarkan pada saat penyelesaian kursus keterampilan-bangunan yang ditawarkan inhouse.
Karyawan dapat mendaftarkan diri dalam beragam pekerjaan yang terkait
pelatihan program yang dirancang untuk membantu meningkatkan keterampilan mereka sekarang dan di masa depan. Dengan cara ini, ABIG adalah sebuah bangunan khas
kompetensi inti melalui keterampilan bangunan dalam rangka memenuhi
tantangan kompetitif.
pelatihan program yang dirancang untuk membantu meningkatkan keterampilan mereka sekarang dan di masa depan. Dengan cara ini, ABIG adalah sebuah bangunan khas
kompetensi inti melalui keterampilan bangunan dalam rangka memenuhi
tantangan kompetitif.
"MEMBAYAR" UNTUK KINERJA
Seperti telah dibahas sejauh ini, komponen penting dari baru muncul keterampilan membangun program yang membayar untuk keterampilan akuisisi. Erat hubungan istimewa adalah membayar untuk ,yang dapat mengambil sejumlah bentuk yang berbeda. Meskipun beberapa organisasi, seperti Lincoln Electric, sangat bergantung pada insentif individu rencana selama bertahun-tahun, sebagai tim telah menjadi semakin umum, kelompok yang berorientasi gainsharing rencana telah menjadi jauh lebih populer. Gainsharing, tim kompensasi, dan bentuk-bentuk "membayar baru," seperti "atrisk" membayar, telah menjadi penting untuk membangun dan mempertahankan SDM sebagai kompetensi inti yang berbeda.
Gainsharing adalah semakin diakui kelompok rencana membayar yang terkait dengan kinerja. Jika anggota individu, atau kelompok secara keseluruhan, mencapai sebuah didokumentasikan mendapatkan kinerja, maka semua saham anggota dalam pembayaran yang telah ditentukan. Kadang-kadang jumlah bisa sangat besar. Satu studi baru-baru ini dilaporkan oleh Woodruff Imberman dari gainsharing rencana di 110 tanaman di sekitar negara menemukan bahwa 93 dari mereka mencapai peningkatan kinerja. Khususnya, 40 tanaman ofthe telah keuntungan produktivitas 18 sampai 23 persen per tahun, 42 mencapai keuntungan tahunan 10 to l7 persen, dan sisanya 11 memiliki keuntungan dari 1 sampai 10 persen. Salah satu peningkatan terbesar dalam produktivitas melaporkan di pabrik Aluminium Kaiser di Jackson, Tennessee, dimana komponen mobil yang diproduksi.
Peran HRM dalam Mempertahankan Keunggulan Kompetitif ke abad 21
77 perusahaan yang menggunakan gainsharing memiliki mencapai keuntungan produktivitas dan penghematan biaya dalam yang sangat jangka waktu singkat. Sebagai contoh. Federal Mogul's bantalan tanaman di Greensburg, Indiana, mampu menghasilkan produktivitas dan kualitas tabungan sebesar $ 400.000 di tujuh bulan pertama rencana gainsharing nya. Tabungan tersebut dibagikan 50/50 dengan 500 karyawan pabrik. Dan satu tahun setelah melembagakan rencana, yang Tempat Washer Manufaktur Perusahaan Milwaukee melaporkan keuntungan produktivitas 39 persen. Hal ini mengakibatkan pekerja di bawah gainsharing rencana pendapatan $ 165.737 dalam membayar ekstra. Perusahaan-perusahaan tersebut tidak sendirian. Lain yang telah memiliki sukses serupa dengan rencana gainsharing termasuk Colgate Palmolive, Datang, Georgia-Pacific, Merck & Co, dan Sony Electronics, untuk nanie tapi beberapa.
Meskipun hasil penelitian tentang gainsharing rencana umumnya positif, masalah telah ditemukan. Sebagai contoh, Imberman diidentifikasi masalah dengan gainsharing program yang akan kurangnya keyakinan tentang bagaimana payout dihitung, overselling rencana tersebut, kurangnya manajemen dukungan, dan perubahan dalam proses produksi dan personil kebijakan.
Pedoman berikut ini dapat membantu organisasi mengatasi masalah seperti:
(1) Rumus pembayaran harus masuk akal dan obyektif dihitung. Perhitungan harus terbuka dan disepakati.
(2) Peningkatan kinerja harus dapat dicapai.
Kinerja perbaikan harus berada dalam jangkauan peserta. Dengan usaha ekstra dan
memperhatikan kualitas, adalah mungkin untuk menghasilkan didokumentasikan perbaikan kinerja, bagian dari yang kemudian cukup didistribusikan ke grup.
memperhatikan kualitas, adalah mungkin untuk menghasilkan didokumentasikan perbaikan kinerja, bagian dari yang kemudian cukup didistribusikan ke grup.
• Rencana harus menghasilkan hasil awal. Rencana Jadwal pembayaran harus sesering mungkin (Beberapa ahli merekomendasikan setiap bulan daripada triwulanan), sehingga bunga dan upaya dirangsang dan berkelanjutan.
• Rencana tersebut harus tailormade. Setiap organisasi adalah unik dan rencana spesifik harus kuno untuk memenuhi kebutuhan dan tuntutan dari masing-masing
situasi.
• Rencana tersebut harus terus menerus ditinjau dan finetuned.
Perubahan teknologi, permintaan pasar, dan tugas kerja terus terjadi dan organisasi harus memastikan bahwa rencana terus menjadi relevan di bawah kondisi yang terus berubah. Tim Kompensasi dalam Umum. Meskipun gainsharing adalah teknik membayar tertentu menawarkan insentif tambahan untuk kelompok, karena meningkatnya penggunaan tim di hari ini tempat kerja, kompensasi keseluruhan tim pada umumnya adalah menerima perhatian. Misalnya, ada Behlen Manufaktur Columbus, Nebraska, rencana kompensasi mempekerjakan tim kombinasi dari gaji pokok, insentif gainsharing, keuntungan sharing, dan kepemilikan saham karyawan (ESOP).
Pada Behlen, sebagian besar karyawan bekerja dalam tim. Ukuran masing-masing tim
ditentukan oleh pekerjaan. Agate tim pembuatan mungkin memiliki banyak 60 anggota, sementara membuat tim balok mungkin sebagai hanya lima anggota. Pekerja mendapatkan gaji rata-rata per jam sekitar, $ 8 tetapi komponen variabel tim rencana membayar dapat meningkatkan ini dengan 15 persen atau lebih, sehingga menempatkan perusahaan ke dalam jajaran pemimpin industri dalam hal jumlah kompensasi. Di jantung dari komponen variabel adalah program insentif bulanan gainsharing yang dapat meningkatkan pekerja gaji sampai tambahan $ 1 jam ketika mereka Tim memenuhi tujuan produktivitas. Sebagai CEO pertanian ini bangunan dan produsen produk-produk terkait menjelaskan, "Jika Anda berada dalam kelompok yang membuat tank saham, misalnya, dari awal proses sampai akhir proses, atas segala bergeser, semua bulan panjang, jika tim mencapai tingkat tertentu produktivitas, masing-masing nggotanya dihargai di mana saja dari 0 sen ke $ 1 jam untuk setiap jam bekerja di daerah itu.
ditentukan oleh pekerjaan. Agate tim pembuatan mungkin memiliki banyak 60 anggota, sementara membuat tim balok mungkin sebagai hanya lima anggota. Pekerja mendapatkan gaji rata-rata per jam sekitar, $ 8 tetapi komponen variabel tim rencana membayar dapat meningkatkan ini dengan 15 persen atau lebih, sehingga menempatkan perusahaan ke dalam jajaran pemimpin industri dalam hal jumlah kompensasi. Di jantung dari komponen variabel adalah program insentif bulanan gainsharing yang dapat meningkatkan pekerja gaji sampai tambahan $ 1 jam ketika mereka Tim memenuhi tujuan produktivitas. Sebagai CEO pertanian ini bangunan dan produsen produk-produk terkait menjelaskan, "Jika Anda berada dalam kelompok yang membuat tank saham, misalnya, dari awal proses sampai akhir proses, atas segala bergeser, semua bulan panjang, jika tim mencapai tingkat tertentu produktivitas, masing-masing nggotanya dihargai di mana saja dari 0 sen ke $ 1 jam untuk setiap jam bekerja di daerah itu.
Perhitungan didasarkan pada pon aktual produk. Behlen pekerja tahu betul berapa banyak gerbang beratnya atau berapa banyak tangki saham berat. Dari angka-angka sederhana, mereka dapat mudah menyimpulkan bagaimana untuk membuat diri mereka lebih baik dan, ekstensi, bagaimana membuat perusahaan lebih baik. "Bagian kedua dari rencana membayar Behlen's variabel laba berbagi. Karyawan menerima 20 persen dari seluruh keuntungan, dan dalam tahun terakhir mereka telah mencapai bonus bagi hasil setara dengan membayar tiga minggu. Bagian ketiga atas rencana tersebut ESOP tersebut. Setiap tahun, setiap karyawan menerima saham perusahaan yang sama nilainya dengan 2 persen dari tahunannya.
Seperti tradisional bayar kinerja untuk-rencana, teknik ini imbalan karyawan jika mereka memenuhi tujuan mereka. Ketika Honeywell Sistem memutuskan Penerbangan Komersial
untuk mengulang program kompensasi, sebuah Pay Partisipatif Tim telah dibuat. Tim 25 orang terdiri dari kedua dibebaskan dan nonexempt karyawan, termasuk sekretaris. toko mesin pekerja, insinyur, dan manajer departemen. Hal pertama yang anggota tim lakukan adalah membenamkan diri dalam studi kompensasi dan cara-cara membayar insentif harus sejalan dengan perusahaan strategi. Semua orang mengikuti pelatihan 2 dan 1 setengah har i program yang meliputi gambaran umum kompensasi tren di Honeywell, di industri pada umumnya, anggota tim kemudian melakukan tambahan penelitian sendiri, menghadiri konferensi kompensasi, membaca literatur terbaru, dan menganalisis kompensasi tren dan sistem pembayaran baru. Ketika mereka selesai, kelompok menciptakan sebuah program yang didanai sendiri yang memiliki dua bagian utama.
Pertama, rencana menempatkan persentase dari gaji setiap karyawan di risiko menunggu pencapaian tujuan bisnis yang berhubungan dengan profitabilitas perusahaan. Kedua, karyawan memiliki kesempatan untuk mendapatkan lebih dari gaji tahunan mereka jika perusahaan telah merupakan tahun yang sangat baik. Kedua pembayaran dibuat setiap tahun. Secara khusus, rencana karya-karya seperti ini:
1. Sebagian dari anggaran jasa yang digunakan untuk membayar menimbulkan setiap tahun disisihkan untuk mendanai berbagi risiko. Sebagai contoh, jika ada 3,5 persen untuk jasa, persen masuk ke kolam berbagi risiko.
2. Jika divisi memenuhi setidaknya 80 persen dari tahunan tujuan keuangan, karyawan menerima 1 persen dari basis mereka membayar dalam pembayaran lumpsum. Jika divisi ini tidak memenuhi tujuan ini, maka uang tetap di kolom risiko dan terus berkembang sampai mencapai puncaknya 3,5 persen dari karyawan gaji.
Mempertahankan KOMPETENSI SDM
Meskipun ada sejumlah program sumber daya manusia yang organisasinya bisa diterapkan untuk mempertahankan SDM kompetensi, umpan balik 360 derajat sistem dan perilaku program pengelolaan adalah antara orang-orang yang telah baru-baru ini menunjukkan untuk menawarkan janji yang patut dipertimbangkan.
Ini Peran HRM dalam Mempertahankan Keunggulan Kompetitif ke abad 21
79 setup komputer membutuhkan waktu kurang dari lima menit dan, ketika setiap orang selesai, komputer menghasilkan umpan balik secara keseluruhan ringkasan kepada orang yang fokus.
Hasil umpan balik 360 derajat harus digunakan untuk mengembangkan rencana aksi. Dengan demikian, beberapa perusahaan seperti sebagai General Electric menggunakan jenis matriks bentuk untuk merangkum yang infonnation umpan balik. Menggunakan matriks ini sebagai titik keberangkatan, karyawan dan bosnya atau membahas spesifik
langkah-langkah individu dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja.
Hasil juga bisa untuk mata orang hanya dievaluasi, dan individu menggunakan informasi dalam menciptakan sebuah Pengembangan Diri rencana aksi. Berikut pedoman, diambil dari buku The Berpembatas Organisasi, dapat digunakan untuk membuat 360-derajat sistem seefektif mungkin untuk competence building SDM:
• Pastikan setiap orang tahu bagaimana data akan digunakan. Sangat penting bahwa semua karyawan memahami kerahasiaan yang akan disimpan dalam cara data yang dikumpulkan, disimpan, dan digunakan.
• Tentukan perilaku yang akan dinilai Perilaku itu supervisor, rekan, dan bawahan adalah untuk menilai harus jelas dijabarkan.
• Melibatkan pelanggan. Umpan balik ini membantu melengkapi gambaran kinerja karyawan.
• Tentukan tujuan. Ratees harus tahu apakah informasi akan digunakan untuk pengembangan, penilaian, atau keduanya. Informasi seharusnya tidak hanya dikumpulkan, tetapi juga digunakan untuk hal-hal seperti sebagai identifikasi kebutuhan pelatihan perkembangan dan menugaskan penghargaan (kenaikan gaji, promosi, dll).
• Track data dari waktu ke waktu. Untuk mencapai maksimum nilai dari proses umpan balik 360 derajat, data harus memetakan, tren mencatat, ditarik kesimpulan, dan tindakan yang diambil sebagai hasil dari temuan ini.
Perilaku Manajemen.
Pendekatan lain yang inovatif yang dapat digunakan secara efektif untuk mempertahankan kinerja manusia dalam organisasi adalah manajemen perilaku atau, khususnya, yang O.B. Mod. Pendekatan yang dikembangkan oleh Fred Luthans dan Robert Kreitner dalam bukunya Perilaku Organisasi Modifikasi. Sementara program manajemen perilaku memiliki telah ada selama beberapa waktu, aplikasi mereka recentiy diperluas ke kedua wilayah layanan dan internasional arena. The O.B. Mod. pendekatan berikut lima dasar langkah-langkah:
(1) Identifikasi perilaku kinerja terkait yang directily atau indirectily terkait dengan kuantitas atau kualitas barang atau jasa;
(2) Pengukuran perilaku ini untuk tujuan memperoleh data baseline; analisis
(3) Isyarat pendahuluan tentang perilaku kinerja dan, lebih penting, kontingen konsekuensi; (4) Penentuan strategi intervensi memanfaatkan baik keuangan atau kontinjensi imbalan non finansial, dan
(5) Evaluasi untuk menentukan apakah peningkatan kinerja berlangsung.
Pengakuan, perhatian, dan umpan balik, biaya - biaya organisasi, telah dibuktikan memiliki signifikan berdampak pada kinerja.
Banyak manajer ingin mengatakan bahwa "orang kita yang paling penting aset "penelitian yang cukup besar. Pengalaman dunia nyata jelas menunjukkan bahwa pernyataan ini tidak hanya akurat tetapi juga bahwa di masa depan, organisasi yang tidak mampu atau tidak mau untuk memanfaatkan penciptaan dan pertumbuhan aset ini akan menemukan diri mereka tidak mampu mengikuti atau bahkan bertahan hidup. Kereta api abad ke-21 sekarang meninggalkan dan tiket untuk boarding tampaknya menjadi komitmen sejati untuk pengembangan dan keberlanjutan suatu khas kompetensi sumber daya manusia inti.
Penelitian ini meninggalkan sedikit keraguan bahwa kontingensi diberikan penghargaan (baik moneter dan pengakuan /umpan balik) dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Ada bukti bahwa penelitian yang O.B. Mod. dapat memiliki dampak positif kinerja karyawan. Sebuah studi penelitian selama 20 tahun, yang dilakukan oleh Alex Stajkovic dan Fred Luthans, menemukan bahwa O.B. Mod. program rata-rata menyebabkan kenaikan 17-persen dalam kinerja tetapi memiliki dampak yang lebih besar di bidang manufaktur (sekitar 33 persen) dibandingkan dengan layanan organisasi (sekitar 10 persen). Selain itu, ditemukan bahwa hadiah uang tidak lagi menguntungkan dari nonmoneter penghargaan, seperti pengakuan dan umpan balik, secara signifikan meningkatkan kinerja di bidang manufaktur organisasi. Dalam organisasi pelayanan, bagaimanapun, keuangan imbalan menghasilkan kinerja sedikit lebih baik dari imbalan non finansial, meskipun ketika uang dikombinasikan dengan penguatan sosial, dampak yang lebih baik. Ini penelitian daun keraguan yang dikelola contingentily hadiah (baik moneter dan pengakuan / umpan balik) dapat meningkatkan performance karyawan. Penting, mengingat hasil positif yang berasal dari non finansial penghargaan, organisasi dapat mempertahankan keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia mereka tanpa biaya.
PEDOMAN PRAKTIS UNTUK KOMPETENSI SDM
Sekarang yang terburuk dari perampingan pemotongan biaya tampaknya akan berakhir, organisasi yang mengurangi jumlah orang untuk alasan yang tepat (peningkatan produktivitas) dan dalam cara yang tepat (cukup) juga mengakui
keunggulan kompetitif untuk mengembangkan dan mempertahankan mereka sumber daya manusia sebagai kompetensi inti yang berbeda. Terutama melalui upaya organisasi-organisasi visioner, Amerika Serikat saat ini yang paling kompetitif di dunia. Berikut ini sepuluh panduan untuk organisasi-organisasi yang berharap untuk mengikuti langkah mereka dalam membangun dan mempertahankan kompetensi sumber daya manusia.
Membuat perbedaan, Teknologi tetap sangat penting dan bahkan mungkin perampingan
diperlukan dalam membantu mengurangi biaya.
diperlukan dalam membantu mengurangi biaya.
Skill-membangun program penting untuk pembangunan dan kompetensi inti SDM.
Dalam melaksanakan program keterampilan-bangunan, MSDM harus memastikan bahwa program ini jelas didukung oleh manajemen puncak, tujuan yang dicapai, penghargaan akan datang, dan hasil efektif. Bayar untuk kinerja adalah batu kunci untuk kompetensi SDM. Rencana ini membayar dapat sebagaimana yang berlaku tim karena mereka adalah untuk individu. Mereka harus sebagai obyektif mungkin dan dibuat dengan sebagai banyak masukan dari peserta mungkin.
Penghargaan kontingen harus diberikan secara tepat waktu. Mingguan dan pembayaran bulanan untuk kinerja perbaikan memiliki lebih langsung dan dampak yang berkelanjutan. Program membayar berisiko adalah contoh inovatif membayar rencana, tetapi harus digunakan dengan hati-hati.
Bayar untuk kinerja dilengkapi dengan menggunakan sistem umpan balik 360-derajat. Ini dapat digunakan tidak hanya untuk penilaian tahunan, tetapi sebagai umpan balik mekanisme untuk mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan dan rencana aksi pengembangan bagi manusia pengembangan sumber daya.
MUSTIKA HAYATI
ANGKATAN LI/A
